En el verano de 1994 se publicó en Usenet, uno de los primeros foros online, una oferta de trabajo para ingenieros de software. La empresa en cuestión planeaba ser “pionera en el comercio en Internet”. Los solicitantes elegibles debían ser capaces de diseñar sistemas complejos “en aproximadamente un tercio del tiempo que la gente más competente”. Los currículums debían estar dirigidos a Jeff Bezos en una startup con sede en Seattle llamada Cadabra.
El nombre no pegó (“Cadabra” se confundía fácilmente con “cadáver” en inglés), pero la ambición sí. Amazon, que cumplirá 30 años el 5 de julio, ha cambiado el mundo de las compras online. Este año sus sitios web venderán bienes por un valor estimado de US$554.000 millones en Estados Unidos, según las proyecciones del banco JPMorgan Chase. Esa facturación le dará una participación del 42% del comercio electrónico estadounidense, muy por encima del 6% capturado por Walmart, su competidor online más cercano (y el mayor minorista del país en general).
El crecimiento de Amazon además se alcanzó sin abandonar nunca el papel de pionero en el comercio minorista. Posteriormente inventó el Kindle (el libro electrónico) Alexa (un altavoz inteligente) y lo que es más relevante, la computación en la nube. Amazon Web Services (AWS) tiene una participación del 31% de ese mercado de US$300.000 millones, según la consultora Synergy Research. También es el dueño de Prime Video, el cuarto servicio de streaming más visto en Estados Unidos. Su nuevo negocio de publicidad, de alto margen, ya es el tercero más grande del mundo detrás de Alphabet (la empresa matriz de Google) y Meta (de Facebook). Otra división, Zoox, fabrica vehículos autónomos. Otro proyecto de lanzamiento a la luna, Kuiper, que está desarrollando una flota de satélites de comunicaciones, apunta literalmente a los cielos.
El 26 de junio, Amazon recibió un regalo de cumpleaños anticipado, cuando el valor de mercado de su imperio tecnológico superó los US$2 billones por primera vez en su historia. Sin embargo, como ocurre con todos estos hitos, el 30º aniversario de Amazon no es sólo un momento para celebrar sus logros sino también para mirar hacia el futuro. La gran pregunta que se cierne sobre la empresa al entrar en su cuarta década es cómo lidiar con su creciente expansión.
En palabras de un ex ejecutivo, las unidades de negocio de Amazon son “bastante independientes” entre sí. A menudo esto fue así por una estrategia. Al principio, AWS operaba a distancia del resto de Amazon, porque la empresa no quería dar la impresión de que estaba vendiendo potencia informática extra durante las horas libres de Amazon, dice Rick Villars de la consultora IDC. Más tarde, Bezos quiso separar el negocio publicitario del comercio electrónico para que el sector minorista no se volviera demasiado dependiente de los amplios márgenes de la unidad publicitaria. Más recientemente, algunos inversores incluso han pedido que el negocio de la nube se escinda por completo, en la creencia de que esto crearía valor para los accionistas.
En cambio, la cuarta década de Amazon parece destinada a ser una era de integración. La empresa ha crecido hasta tal punto que cualquier nueva inversión importante es costosa y de alto riesgo. Por lo tanto, Andy Jassy, el exjefe de AWS a quien Bezos nombró como su sucesor como director ejecutivo en 2021, parece dispuesto a generar valor uniendo más estrechamente los negocios existentes de la empresa. Bezos, que por ahora conserva una participación del 9% y una gran influencia sobre la estrategia, parece aprobarlo. Esta metamorfosis haría que Amazon se pareciera más a Apple y Microsoft, dos viejos rivales de las grandes tecnologías que se han unido y realizado ventas cruzadas para alcanzar la dominación mundial en dispositivos de consumo y software empresarial, respectivamente, y con valoraciones de US$3 billones.
Un área en el que Jassy ya tiene avanzado el proceso de integración es la del comercio minorista y la publicidad. El hilo conductor de las dos empresas es Prime, el servicio de suscripción de Amazon, que cuenta con más de 300 millones de miembros en todo el mundo y ofrece a los compradores entrega gratuita y acceso a Prime Video. Los miembros Prime gastan el doble en los sitios web de Amazon que los no miembros y tienden a iniciar sesión con más frecuencia. Amazon también tiene un conocimiento profundo de su comportamiento de compra, lo que le permite orientar los anuncios con mayor precisión.
Los anunciantes están dispuestos a pagar generosamente por este servicio: los analistas estiman que el negocio publicitario de Amazon disfruta de márgenes operativos de alrededor del 40%, superiores incluso a los de la operación en la nube, sin mencionar la división minorista mucho menos lucrativa. La mayoría de estos anuncios, responsables de cuatro quintas partes de las ventas publicitarias de la empresa, se encuentran entre los resultados de búsqueda en su aplicación o junto a información sobre productos. Pero una proporción cada vez mayor proviene de sitios web de terceros y, más recientemente, de Prime Video. En enero, Amazon comenzó a mostrar comerciales a espectadores en Estados Unidos, Gran Bretaña, Canadá y Alemania.
Se espera que sólo uno de cada siete miembros Prime desembolse la tarifa adicional ($3 por mes en Estados Unidos) por la transmisión sin publicidad. Eso deja quizás 260 millones de miembros Prime que son espectadores potenciales de anuncios en la plataforma. JPMorgan Chase calcula que los anuncios de vídeo por sí solos impulsarán las ventas de publicidades de Amazon en aproximadamente un 6% este año, añadiendo US$3000 millones a la facturación de la división. Dados los amplios márgenes de la operación publicitaria, el impacto en las ganancias será considerablemente mayor.
Para convertir a más miembros Prime en verdaderos consumidores de avisos, Amazon está derrochando dinero en contenido. Recientemente firmó un contrato con MrBeast, una superestrella de YouTube, cuyo valor se rumorea que ronda los US$100 millones. Está tratando de sellar un acuerdo en el que pagaría US$2000 millones al año por los derechos para mostrar los partidos de la NBA en Prime Video. Y ya está gastando US$1000 millones al año para transmitir algunos partidos de la Liga Nacional de Fútbol (NFL).
Este alto precio vale la pena, cree la compañía, porque los momentos deportivos populares, como Thursday Night Football, resultaron estar entre los días de mayor inscripción para Prime. Y, como señala Mike Morton de la consultora MoffettNathanson, los avisos emitidos durante eventos deportivos son algunos de los más lucrativos de todo el negocio publicitario.
La tarea más importante de Jassy es hacer que el negocio minorista y las tiendas minoristas sean un todo más fluido. Prime una vez más tiene un papel, aunque más pequeño: la unidad de nube ayudó a Prime Video a ganar los derechos de transmisión de la NFL porque los términos del acuerdo exigían una infraestructura de Internet ultra confiable que AWS podía proporcionar más fácilmente que sus competidores.
Otros puntos destacados incluyen acuerdos como el que alcanzó con Hyundai, que incluye convertir a AWS en el principal proveedor de nube de la automotriz coreana, así como vender sus automóviles en los sitios web de Amazon. Los analistas especulan que un software inteligente de AWS también podría estar ayudando a los 750.000 robots de depósito de la operación minorista a clasificar los paquetes de los compradores. Y tener un negocio tan gigantesco como el brazo minorista de Amazon como cliente cautivo le da a AWS la confianza para crecer, lo que ayuda a distribuir los costos.
El hilo más importante que une los dos negocios principales de Amazon es la IA generativa. La mayoría de los rivales tendrán dificultades para igualar el acceso de Amazon a hardware especializado en la nueva tecnología, que tiene en abundancia gracias a asociaciones comerciales de larga data con empresas como Nvidia.
Amazon ya ha lanzado una serie de productos que utilizan esta tecnología, incluida una herramienta que resume las opiniones de los clientes, un asistente de compras virtual y un creador de imágenes para anunciantes. Los vendedores en su plataforma de comercio electrónico pueden usar la misma tecnología para acelerar la creación de páginas de listado de productos, por ejemplo, apuntando el software a su sitio web personal donde el bien ya está vendido.
La integración cada vez más estrecha de la empresa puede no ser del agrado de todos. Unir los negocios de comercio electrónico, streaming y nube puede desanimar a los grandes clientes de AWS, como Netflix, que compite con Amazon en streaming.
Los reguladores son aún más desconfiados. El año pasado, la Comisión Federal de Comercio (FTC) de Estados Unidos presentó una demanda contra Amazon, acusándola de prácticas monopólicas como discriminar a los vendedores que ofrecen productos más baratos en otros lugares de Internet. Amazon niega los cargos.
Los inversores parecen hacer caso omiso de esas preocupaciones. La reciente subida del precio de las acciones de Amazon no se vio interrumpida por la demanda de la FTC. Y por cada cliente de la nube que pierde frente a rivales como Microsoft Azure o Google Cloud Platform, podría ganar uno que sea repelido por los nuevos negocios de Microsoft y Google en sus propios imperios cada vez más unidos.
De hecho, el mayor riesgo para que Amazon prospere cuando tiene 30 y tantos años no son los policías antimonopolio ni los clientes de computación en la nube. Es la competencia. Alphabet, el mayor anunciante del mundo y propietario de YouTube, y Meta están intentando una vez más irrumpir en el negocio del comercio electrónico. Walmart, que domina el mercado estadounidense de alimentos valuado en US$2 billones, se está moviendo con entusiasmo hacia la publicidad y ha lanzado un servicio de suscripción similar a Prime que le ayuda a convertir las compras en datos.
Lo más amenazador de todo es que se considera que Microsoft ha tomado la iniciativa en la integración de la IA generativa en su variedad de ofertas empresariales, gracias a su asociación con OpenAI, la startup a la vanguardia de la tecnología (y fabricante de ChatGPT). Si quiere evitar una crisis de la mediana edad, Amazon tendrá que demostrar que puede avanzar en una mayor integración.
The Economist